STRATÉGIE

Le 5 juillet 2025

Trois questions à se poser avant de configurer une stratégie

La science contemporaine nous offre plusieurs définitions de la stratégie. Je retiendrais la suivante : un ensemble cohérent des décisions qui ciblent les enjeux de haut niveau par l’utilisation des ressources et des opportunités dans un environnement incertain (Kalifa, 2020). Le processus de la réalisation de la stratégie s’apparente au processus de prise de décision stratégique, mis en action par le développement des programmes, par le déploiement des budgets et des procédures (Wheelen, 2008). Selon Kalifa (2020), la stratégie possède des caractéristiques suivantes :

• Elle est ambitieuse, car ce n’est pas simple à la réaliser à l’échelle d’une organisation ;

• Elle déplace le pouvoir : à l’interne, par la concentration des ressources vers les besoins de la stratégie et à l’externe, par l’obtention d’un avantage concurrentiel ;

• Elle est directive, car elle guide les choix à l’intérieur de la structure décisionnelle ;

• Elle est systémique, car sa mise en œuvre implique l’ensemble du système ;

• Elle est intentionnelle, car elle est mise en œuvre selon une planification réfléchie.

Une des définitions d’un changement organisationnel le présente comme le développement et le renforcement des stratégies, des structures et des processus dans l’objectif d’amélioration de l’efficacité organisationnelle (Waddell et coll., 2011). Il est donc possible d’apercevoir des liens entre une stratégie et un changement (Zubac, 2021), puisqu’un changement n’apparaît pas pour l’objectif de sa propre existence (en tout cas, il ne devrait pas), mais bien pour aider l’organisation à s’améliorer et à atteindre ses objectifs, préalablement définis par la stratégie (Kathuria et coll., 2007).

Cette petite introduction scientifique met la table à une réflexion fondamentale. Avant de nous lancer à configurer une stratégie, posons nous ces trois questions. Les réponses doivent être positives :

• Est-ce que je suis capable de visualiser mon but stratégique ?

• Est-ce que je peux expliquer clairement aux gens qui dépendent de moi ou qui m’entourent, pourquoi j’ai besoin de me rendre là ?

• Est-ce que je suis conscient.e des sacrifices à faire afin d’atteindre mon but ?

Pourquoi les réponses doivent-elles être positives ? La réponse à la première sert à bien choisir vos moyens, la deuxième — à garder (et peut-être à transmettre aux autres) le désir de le faire et la troisième - à tenir la parole. Regardons de plus près les réponses sous l’angle de la nature de la stratégie et du changement :

1.       Mon but stratégique

Je ne serais, certainement, pas la première à dire que le monde devient de plus en plus complexe et même imprévisible. Comme la stratégie est systémique, l’ensemble de vos collaborateurs et une grande partie de vos clients en seront affectés. En prenant la décision de réaliser une stratégie, on prend la décision de modifier le statu quo dans un environnement imprévisible et incertain. Qu’est-ce qui arrive si les partenariats, les fonds, les leviers et les assises qui existent aujourd’hui nous font défaut dans quelques mois, quand votre but se réaliserait ? Jusqu’à quel point l’importance de réaliser le but sera en équilibre avec l’amélioration réelle de votre organisation : est-ce que dans un an ou deux, votre but augmenterait toujours votre efficacité ?

Essayez de décrire le moment quand votre but est atteint avec le plus de détails possible. Ce que la définition du changement présentée ici ne dit pas explicitement, un changement perturbera le statu quo de vos collaborateurs et de vos équipes. Puisqu’une stratégie est directive et déplace les ressources et le pouvoir, il est bien possible qu’elle crée de nouveaux gagnants et de nouveaux perdants dans votre organisation. Dans le cas de réaction négative de la part des perdants, seriez-vous toujours en mesure d’atteindre votre but et d’augmenter l’efficacité ? Est-ce que votre but demeurerait alors le même ? L’image du moment quand votre but est atteint vous guidera dans la réponse à plusieurs défis soulevés.

2.       Pourquoi ai-je besoin de me rendre là ?

Plus votre vision du but atteint est précise, plus vous êtes en mesure de l’expliquer et la communiquer aux autres. Puisqu’une stratégie est ambitieuse et systémique, c’est l’ensemble de votre organisation ou des équipes sous votre gouverne qui seront mis en action. Plus votre organisation est grande, plus élevé sera le nombre de perspectives, d’opinions, de compréhensions et de perceptions concernant votre stratégie.

Le transfert de l’idée de notre esprit vers le monde extérieur à travers le langage présente son défi d’exactitude. Faites l’exercice : expliquer votre idée à voix haute à quelqu’un (ou bien, dites-le à vous-même). Même si vous avez des raisons qui sont bien articulées dans votre esprit, vous allez vous apercevoir qu’une fois habillées en mots, elles ne sont pas trop claires, tout d’un coup. Surtout, en parlant d’une stratégie. Adressant les enjeux de haut niveau, on flotte nécessairement dans l’abstrait, par endroit…

Comment vous expliquez aux gens qui vous entourent le bien-fondé du pourquoi ils doivent marcher à vos côtés ? La réalisation de la stratégie est - elle une nécessité pour vous? Et pour eux ? Comment concilier leurs besoins et perspectives avec les vôtres et démontrer la nécessité ?

3.       Sacrifices

Plus votre stratégie est ambitieuse, plus vous allez devoir investir des ressources de nature différente (temporelles, monétaires, réputationnelles, et bien d’autres) et plus de sacrifices que vous allez être appelé.e à faire. Êtes-vous prêt.e. à cela ? En plus, dans un monde imprévisible ? On peut se dire que bon, je vais essayer et si jamais cela ne fonctionne pas, allez, ce n’est pas grave. Mais cela ne va pas ainsi. Au moment d’annoncer ou de commencer à impliquer les gens dans la stratégie, vous payez tout de suite avec votre crédibilité et votre réputation. Pourquoi ? Parce que vous créez des attentes. De plus, les gens qui vous entourent s’en souviendront la prochaine fois, quand dans quelques années vous leur demanderez de prendre part à la mise en œuvre d’une autre stratégie… inachevée. On entend souvent qu’il n’y a que 24 heures dans une journée, mais si c’est vous qui tenez le volant de la stratégie, sachez que les sacrifices sont inévitables. Le choix et la planification d’une stratégie sont, pourtant, intentionnels.

Voici quelques réflexions concernant la stratégie. Quelle est votre opinion ? Partagez vos pensées ou expériences !

Veuillez citer selon les normes d’APA Exemple APA — Source Internet

Klimenko, Y. (2025, juillet 5). Stratégie, STAV Services Conseils STRATÉGIE

Références

1. Kathuria, R., Joshi, M.P. and Porth, S.J. (2007), “Organizational alignment and performance: past, present and future”, Management Decision, Vol. 45 No. 3, pp. 503-517.

2. Khalifa, A.S. (2020), “Strategy, nonstrategy and no strategy”, Journal of Strategy and Management, available at: https://doi-org.acces.bibl.ulaval.ca/10.1108/JSMA-04-2020-0092

3. Waddell, D.M., Cummings, T.G. and Worley, C.G. (2011), Organizational Change: Development and Transformation, Asia Pacific, 4th ed., Cengage, South Melbourne.

4. Wheelen, T.L. and Hunger, J.D. (2008), Strategic Management and Policy, 11th ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.

5. Zubac, A., Dasborough, M., Hughes, K., Jiang, Z., Kirkpatrick, S., Martinsons, M.G., Tucker, D. and Zwikael, O. (2021), "The strategy and change interface: understanding “enabling” processes and cognitions", Management Decision, Vol. 59 No. 3, pp. 481-505. https://doi-org.acces.bibl.ulaval.ca/10.1108/MD-03-2021-083The strategy and change interface: understanding “enabling” processes and cognitions | Emerald Insight