TRANSFORMATION

Comment la distinguer d'un changement?

Le 21 juillet 2025

Vue comme un processus, la transformation dans les organisations est traditionnellement définie comme une innovation, une mutation ou une évolution des structures et du fonctionnement de l’organisation affectant les rapports sociaux, les savoir-faire et les routines (Bloch et Nabat, 2009). Une des définitions d’un changement organisationnel le présente comme le développement et le renforcement des stratégies, des structures et des processus dans l’objectif d’amélioration de l’efficacité organisationnelle (Waddell et coll., 2011).  

Rares sont les organisations qui entreprennent une transformation intentionnelle et planifiée afin qu’elles courent à leur perte. Le plus souvent, l’annonce d’une transformation la présente comme une entreprise hautement positive, faisant miroiter les retombées tangibles…bientôt. Ainsi, un changement et une transformation visent, essentiellement, l’amélioration de l’efficacité en modifiant la réalité organisationnelle. Pourquoi est-ce que dans un cas on parle d’une transformation et dans un autre d’un changement ? Est-ce que l’on joue sur les mots ou on souhaite tout juste souligner que la transformation prendra plus de temps ? Comment distinguer les deux ? Je vous propose un outil fort simple pour y voir plus clair.

Modèle 1

Deux paramètres sont à regarder : l’objectif de votre projet du changement et l’envergure de son déploiement dans l’organisation.

Modèle 2

La majorité des changements vise une adaptation de l’organisation à une nouvelle exigence par les modifications des processus de travail. Ce sont des changements dans les façons de faire, ceux qui ne questionnent pas ni le mandat de l’unité ni la mission de l’organisation. Cet objectif du changement est réduit. Si l’envergure du changement est réduite, il ne touche qu’un seul secteur ou une seule unité administrative. La personne responsable du secteur gère ce changement auprès de son équipe et ce sont les opérations de ce secteur qui sont touchées. On peut parler de la gestion du changement.

Si l’objectif du changement est réduit, visant toujours les actions de correction, d’adaptation ou d’ajustement, mais son envergure est grande, on distingue la gestion des changements multiples. Ainsi, plusieurs secteurs de l’organisation sont touchés par le besoin d’adapter leurs processus de travail. Ce sont les responsables sectoriels qui gèrent ces changements. Généralement, ce sont des opérations de plusieurs secteurs qui sont touchées, ce qui demande une concertation de ces gestionnaires. Même si ce type d’objectif peut paraître grand parce qu’il peut contenir plusieurs projets ou chantiers, il demeure réduit, car sa nature est adaptative.

Par ailleurs, l’objectif est grand s'il s’agit du développement de l’organisation. Dans ce cas, les modifications à mettre en place dépassent l’ajustement des processus de travail. Il y a une avancée majeure. On voit ici les grandes restructurations qui amènent des effets, des approches, des produits ou des services qui n’étaient pas là avant le déploiement de ces changements. Plusieurs secteurs sont touchés, les mandats de certaines unités sont modifiés, mais l’envergure demeure réduite. On peut parler de la gestion des changements multiples dans l’objectif du développement de l’organisation.

Finalement, si l’objectif du développement est grand et l’envergure est grande, car il est déployé au sein de l’ensemble de l’organisation, il s’agit de la transformation organisationnelle. Tous les secteurs sont touchés, les mandats des unités sont revus et la mission même de l’organisation est questionnée.

Modèle 3

 Une transformation organisationnelle ne se gère pas par une personne ni par un groupe de gestionnaires. Elle exige un leadership fort de la haute direction. Pourquoi ? Nous savons qu’une organisation est constituée d’éléments tangibles (ressources, politiques et procédures, certains processus, etc.) et des éléments intangibles (cultures, compréhension de ce qui est bien et de ce qui est mal, styles de comportement et de communication, etc.). Puisqu’une transformation modifie les niveaux stratégiques, vitaux pour une organisation, aucun secteur ne peut à lui seul être suffisant pour la déployer. Le tangible et l’intangible de l’organisation sont graduellement remplacés : sa vocation, son code moral et éthique, sa structure (la manière dont les ressources sont distribuées et utilisées, les processus décisionnels), sa culture (valeurs préconisées, les comportements valorisés ou réprimandés, le style communicationnel), ainsi que l’expertise et savoir-faire des personnes.

Et s’il y en avait un troisième paramètre? Celui du temps?

Veuillez citer selon les normes d’APA Exemple APA — Source Internet 

Klimenko, Y. (2025, juillet 21). Transformation, STAV Services Conseils Transformation

Références

Bloch, A. & Nabat, E. (2009). Pérennité organisationnelle et transformation : Concilier l’inconciliable ? Revue française de gestion, 192, 113-126. https://www.cairn.info/revue--2009-2-page-113.htm., en ligne https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2009-2-page-113.htm#:~:text=Vue%20comme%20un%20processus%2C%20la,savoir-faire%20et%20les%20routines

Waddell, D.M., Cummings, T.G. and Worley, C.G. (2011), Organizational Change: Development and Transformation, Asia Pacific, 4th ed., Cengage, South Melbourne.