Le paradoxe de l’ACCOMPAGNEMENT

Le paradoxe de l’accompagnement : votre organisation mérite mieux que « copy paste »

Les transformations échouent rarement pour des raisons techniques. Elles trébuchent plutôt sur des enjeux humains : incompréhension, perte de sens, manque d’alignement. Pourquoi ? Parce que l’on ne transforme pas une organisation, on transforme la façon de penser. L’idée de la prise en compte des enjeux humains dans les transformations organisationnelles semble être acquise dans nos organisations. Et elles ont raison : ce sont les humains — pas les technologies — qui déterminent la réussite d’une transformation et il faut s’en occuper. Mais comment ?

La première action que les organisations font, c’est d’investir massivement dans l’accompagnement par des ressources externes. Logique ? Oui ! Accompagner, c’est d’apporter de nouvelles idées, de poser de bonnes questions et de contribuer à la recherche des réponses hors des sentiers battus, de créer un espace de dialogue ouvert, d’introduire de nouvelles valeurs et de les faire vivre. Je suis d’avis que malheureusement et trop souvent, la transformation est comprise qu’une simple gestion du changement, ensuite réduite à un plan de communication ou à une série de formations. Or, l’accompagnement solide est un processus beaucoup plus riche et surtout, n’est pas celui qui évolue parallèlement à l’organisation ou pire encore, n’est pas celui qui impose les pratiques dépourvues de sens ou des valeurs incompatibles avec cette organisation là :

• Bien que l’expertise externe soit souvent perçue comme un facteur de victoire assurée, certains auteurs remettent en question sa contribution réelle et rappellent que plusieurs échecs proviennent d’une mauvaise mise en œuvre ou d’une dépendance excessive (Niehaves et coll., 2012).

  
  

• Les « bonnes pratiques » importées ne s’intègrent pas toujours naturellement et plus encore, elles sont souvent peu comprises et donc, n’apporte pas d’impact souhaité, mis à part, peut-être, la production gigantesque de différents documents peu consultés. Personnellement, à titre d’exemple, le concept de valeur acquise me semble peu utile dans le secteur public. Comme disait Einstein, Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts (Van Dooren, W. et coll.,2010).

• Les organisations ont leurs propres cultures, logiques et façons de faire — et aucune méthodologie externe ne peut s’y substituer entièrement.

Alors, comment tirer le meilleur de l’accompagnement sans tomber dans la dépendance ? Devenir paradoxal : choisir les ressources méticuleusement et s’en libérer le plus rapidement possible.

Comment? Trois actions faciles:

1.   Choisir des ressources dont l’approche s’aligne culturellement avec votre organisation

La compatibilité culturelle est un facteur de succès souvent sous-estimé. On parle beaucoup de compétences techniques, de méthodologies éprouvées, de certifications ou de « meilleures pratiques ». Pourtant, dans la réalité des transformations, ce n’est pas la méthode qui fait la différence, mais la manière dont elle s’insère dans la culture existante.

Quelques exemples concrets :

• Une approche très directive dans une organisation qui valorise la participation peut créer de la résistance.

• Une méthodologie très standardisée peut heurter une culture qui privilégie l’adaptation locale.

• Une ressource habituée aux environnements privés peut mal saisir les dynamiques politiques ou institutionnelles du secteur public.

L’alignement culturel, c’est vérifier :

• La posture (coach, expert, facilitateur, stratège),

• La manière de collaborer,

• La sensibilité aux dynamiques humaines,

• La capacité à comprendre les contraintes internes,

• La compatibilité avec les codes implicites de l’organisation.

Quand l’approche externe résonne avec la culture interne, l’accompagnement devient fluide, crédible et mobilisateur. Quand elle entre en collision, même les meilleures intentions se transforment en friction.

2.   Instaurer dès le départ des modalités claires de transfert de connaissances

L’objectif n’est pas seulement de livrer un projet, mais de renforcer la capacité interne. Trop souvent, les organisations investissent dans des experts externes… sans comprendre l’essence de cette nouvelle approche ni d’avoir un plan clair pour l’internaliser. Résultat — la dépendance prolongée, la perte de connaissances à la fin du mandat, l’incapacité à maintenir ou faire évoluer les changements implantés et la fragilité organisationnelle dès que les consultants quittent le projet.

Un transfert de connaissances efficace n’est pas un « bonus » en fin de projet. C’est un pilier stratégique, à planifier dès le jour 1. Comment ?

• Définir ce qui doit être transféré (compétences, outils, processus, réflexes, analyses),

• Identifier les personnes ou les unités internes qui deviendront les « porteurs internes »,

• Prévoir des moments structurés de co‑construction, assurant la compréhension profonde de ce qui est transféré,

• Intégrer des activités d’apprentissage dans le déroulement même du projet,

• Mesurer la montée en compétence au fil du temps.

Le transfert de connaissances transforme l’accompagnement en levier d’autonomisation, plutôt qu’en prestation ponctuelle. C’est ce qui permet à l’organisation de continuer à évoluer sans dépendre éternellement de ressources externes.

3.   Élever continuellement son propre niveau d’expertise

Nous sommes d’accord que transférer les connaissances inutiles pour cette organisation ou que l’on ne comprend pas, ne sert pas à grand-chose. Ce serait une recette assurée de création d’un climat irritant et peu valorisant. Par ailleurs, une organisation qui apprend devient plus résiliente, plus agile et moins vulnérable aux dépendances externes.

Les organisations qui réussissent leurs transformations ne sont pas celles qui ont les meilleurs consultants. Ce sont celles qui apprennent plus vite que leur environnement ne change. Développer l’expertise interne, c’est : renforcer la capacité d’analyse et de détection des risques, améliorer la prise de décision et augmenter la vitesse d’adaptation.

Comment ?

• Par la formation continue et les ateliers structurés de discussion et de résolution de problèmes,

• Par l’expérimentation des apprentissages,

• Par la valorisation des initiatives internes et délégation des responsabilités,

• Par la création d’espaces de réflexion et de rétroaction.

Une organisation qui investit dans son expertise interne devient moins dépendante des approches importées, plus confiante dans ses propres capacités et mieux équipée pour naviguer dans la complexité. Parce qu’au fond, accompagner, c’est construire la capacité collective à comprendre, à évoluer — avec sens, intelligence… et autonomie.

Références :

1.     NIEHAVES, B., PLATTFAUT, R., & BECKER, J. (2012). Business process governance: A comparative study of Germany and Japan. Business Process Management Journal, 18(2), 347‑371. https://doi.org/10.1108/14637151211225234

2.     VAN DOOREN, W., BOUCKAERT, G., and HALLIGAN, J. (2010). Performance management in the public sector. London: Routledge, p.176, cité.

Pour citer :

Klimenko, Y. (2026, janvier 12). Le paradoxe de l’accompagnement : votre organisation mérite mieux que « copy paste », STAV Services Conseils, en ligne Le paradoxe de l’accompagnement